岁月不居，时节如流。岁末年终，老板们又开始催促明年计划了。应当如何制订新一年度的目标呢？
一、目标制订的误区：看数据本身的趋势
人在江湖，身不由己，销售指标是企业内外各种势力的博弈，与去年无关，与连续几年的数据变化“规律”无关，与任何个体的主管愿望无关。
许多企业，总爱根据今年业绩、做明年计划。根据连续几年的数据、自己对这些数据的理解，而做明年计划。
数据不是有机物，不会自己成长。今年增长多少，并不一定明年增长多少。
正如一部汽车，是继续以每小时100公里速度前进、还是必须停车加油加水吃饭、还是突然发生交通事故，取决于油箱是否还有油、司机是否已经疲劳、路况是否突然优良或糟糕，而不是取决于它以前有多少个小时连续100码。
一座连续10年增长20%的矿山，下一年可能是枯竭。这是自资源决定，不是往年数据决定。
一个连续增产的葡萄酒企业，下一年可能遭遇葡萄树病虫害，收成惨淡。这是偶然事件决定，不是往年数据决定。
这一切，都是一个道理：销售业绩，取决于今年的市场容量多少、竞争者退出或增加多少、品牌增值多少、新品切割新市场多少、企业资源足够支撑的新网络开发多少、新促销多少，生产规模是否扩大，供应商规模是否扩大等等要素。
只有这些，才决定明年增长多少。
而不是自己的历史数据的“规律”——事实上没有规律。
二、“七力模型”决定计划
决定销售业绩的七种力量，合力而构成一个模型。
1、生产环境
酒厂水源枯竭、被污染？
政府提高环保门槛，要求酒厂整改？
气候、土壤的变化？
2、供应商
酒瓶供应商倒闭、暂时没找到新的？
供应成本怎样？
产品从生产设施到供应采购，都是“规模经济”。规模不达标，就输在起点。输在起点，就必须创意赢在爱转角的方案。而输在起点的企业，往往资源比赢在起跑线的企业更匮乏。
创意者压力山大。
供应商发来请帖、要求共度春节明年加大采购。去不去？
3、人才市场
促销员和男友吵架心情不好导致业绩变化？
总经理带着业务骨干连同经销商“叛变”？
4、经销商
经销商的利润率几乎固定，增长来自销售额；
如果品牌不能保证经销商销量增长，则他们可能会降低热情，并移情别恋；
所以，必须达到某个目标。
5、薪酬制度
业务团队的薪酬如果源于价值，则薪酬制度不会给企业施加增长压力，可以不进入“七力模型”；如果薪酬源于销量，则销售目标所产生的激励，必须能够达到他们的最低要求。
否则，也许团队反复崩盘，企业的寻找成本、磨合成本不断流失……
业务团队的薪酬，迫使企业必须达成一定目标。
6、董事长、股东，意图、资源与战略
企业资源怎样，有没有核心竞争力？
如果企业的资源不能支撑明年的成长目标，总经理怎么办？
如果扩大销量意味着利润率下降，行不行？
如果保利润、降低销量指标，怎样保证业务团队与经销商团队的积极性？
能投入怎样的广告？
7、竞争者
你的业绩，离竞争者的“优势屏障”，还有多少距离？是不是必须消耗战、甚至杀敌八百自损两千？
你的计划，竞争者会怎样反应？拦截你？狙击你？
三、推荐一个简单的“目标体系”
销售额、利润额、品牌增值等等，每一个指标，都是不能占比过大的，过大都有后遗症的。
我们推荐一个短期容易考核、长期没有风险的目标体系：权益净利率。
权益净利率是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。
资产净利率是影响权益净利率最重要的指标，具有很强的综合性，而资产净利率又取决于销售净利率总资产周转率高低。
总资产周转率是反映总资产的周转速度。对资产周转率的分析，需要对影响资产周转的各因素进行分析，以判明影响公司资产周转的主要问题在哪里。
销售净利率反映销售收入的收益水平。扩大销售收入，降低成本费用，是提高企业销售利润率的根本途径，而扩大销售，同时也是提高资产周转率的必要条件和途径。
权益乘数表示企业的负债程度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度。资产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高；反之，资产负债率低，权益乘数就小，这说明公司负债程度低，公司会有较少的杠杆利益，但相应所承担的风险也低。
杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为：
净资产收益率＝资产净利率×权益乘数
而：资产净利率＝销售净利率×资产周转率
即：净资产收益率＝销售净利率×资产周转率×权益乘数
以上只是简单的制订年度目标需要注意的问题，至于详细措施，需要分析具体情况分析而定。
A new year is coming. How to determine the new whole year plan?
作者简介
曾祥文，美国科特勒咨询集团高级顾问，擅长于品牌管理、渠道战略、营销组织、终端营销。
发表于《酒典》104期